【实体门店】王填步步高线上线下双向发力目标线上占比达

    王填步步高线上线下双向发力目标线上占比达

2月29日，步步高举行了2019年度业绩快报线上采访会议，步步高董事长王填对步步高线上业务、疫情影响、未来发展等业界关注的问题，进行了详细解答。

王填表示，前两年的数字化的基础性工作，为本次疫情来临能快速把用户需求转到线上，在技术层面和业务层面做了准备，为迅速转型提供了必要条件，让我们能迅速抓住这波机会，我的目标是今年将线上业务发展到占整个公司的20％。疫情过后，也会把线上业务巩固好，在这次的到家业务、线上业务的路上，我们会一路狂奔。

步步高集团董事长王填

以下为线上采访纪要：

王填：感谢大家的关注。疫情发生以后，我们从手忙脚乱到逐步应对。

初二我访店发现门店蔬菜都卖空了，面条、方便面、鸡蛋、消毒用品都卖空了。我就马上召集了核心高管来开会，说必须进入战时状态，初三就开会做紧急调度，核心就是大家要动用一切力量发展线上业务。

这个时候大家宅在家里不出来，不等于没有需求。初三开会发动，初四陆续就开团建团。当时百货暂停营业，最多的时候我们动员到了一万人来做线上业务，包括总部、各个省区和百货的一部分人员。到2月29日，全公司线上业务占比达到或接近13%-15%。

初四开始，我们的线上业务从几十万增加到一百多万、两百多万、三百多万一路增加，昨天线上业务做到了7百万，创了新高。我预计下周周末会超过十万单，可能会远远超过15个点，线上占比会更高。突如其来的疫情，给我们带来的是突然被加速了，原来企业约定俗成的制度、流程、商业模式，都在一个舒适区里面，现在突然加速了。

第二个感受就是，作为一个实体企业，步步高从2015年到2019年受线上业务冲击，每年超市业务的可比门店是负2个点左右。2月一个月我们就把失地收复了，甚至还有点多，现在可比线上＋线下超过了10个点。

第三点感受就是，我感觉用户的心智和员工的心智发生了很大变化。用户的心智大家一直认为步步高是做线下企业，是做实体的，线上好像跟步步高没什么关系。

初三开始，紧急部署调度，上万人投入到线上来，给整个用户一个全新的体验。他们发现一日三餐步步高可以提供，而且可以送到社区来。另外以前我们的员工也觉得我们是做实体的，做线上很难。因为以前我们的线上业务就占2-3个点，除非是特别大的促销，做完又会回去。通过这一个月，500单以上的门店很多了。用户、员工、整个团队的心智，都在同步改变。

第四点就是，这一个月，以前认知上认为做线上是要亏本去做。我们这次做下来没有花钱买流量，也没有做很多补贴，一切都是按正常生意在做。最后计算，除掉各项成本，略有盈利，可以不亏本的做线上业务。

做事情讲究“天时地利人和“，疫情的发生给了步步高转型的支点。因为企业一直想转型，以前做步步高商城、云猴、云猴全球购，上下求索，一直没有找到很好的路径。

这次我确信我找到了路径，而且会沿着这个路径走下去。我相信到6月我们的线上占比会达到甚至超过20%，到下半年甚至会更高。我非常感谢我的团队，在突如其来的疫情，很多同事特别可爱。我的采购人员在大年三十才回到家，大年初二我们叫他们，就又重新打点行装，买初三的票到全国各地进行采购。

疫情期间我们的蔬菜水果最高整个公司要卖1000多吨一天，还有消毒液等抗疫物资都能基本确保供应。不论是农产品采购还是紧俏物资的采购，采购员都出去了，有些公司的仓库都被我们搬空了。他们没有上班，很多品牌商我们走了特殊流程，没车我们自己带车去。初三、初四就发了很多货，包括鸡蛋、面条、消毒液、洗手液等。初七其他企业上班其他企业去提货，就发现仓库已经空了，但是我们的仓库是满的，疫情以来我们做了很多准备。

最后一点感悟就是，前两年的数字化的基础性工作，为本次疫情来临能快速把用户需求转到线上，在技术层面和业务层面做了准备，为迅速转型提供了必要条件，让我们能迅速抓住这波机会。我相信，后疫情时代，用户的心智被改变，员工的能力和心智被改变，希望能巩固线上业务的成果，而且发扬光大。

记者：非常关注小步到家，这方面有没有相关数据？

王填：我们刚刚注册了小步优鲜，每天大概服务200个社区，2000单左右每天。现在最重要的是磨合流程，因为这个是社区电商，对标的是类似兴盛优选这种，是社区电商、平台电商的模式，刚刚介绍的都是b购的模式，这两盘生意是两个不同的赛道。

前面是通过门店屡单，用户订的货是从门店发货，better购选时达，可以约定时间，当天送达，原则上是90分钟内，疫情期间会有延时。昨天7万单700万的生意是基于门店屡单做的生意，小步是超过2000单，这个是次日达，是社团的模式，今天获客，明天早上9点以前把货送到小区。

这是两个赛道的生意。小步到家是我们在疫情下，想切入的另一块生意。现在b购和小步到家还是用同一个小程序，下周独立的小程序出来后，3月份小步到家肯定干上10000单。这一块也增长很快，近10来天，想把团队屡单系统做一个独立的系统，就没有拼命推单量，主要是打磨团队、打磨商业团队，把商业模式完善好。

记者：转型做线上业务，原来也做过云猴，这次小步优鲜的业务板块会跟以前的云猴有什么不同？会吸取什么经验？相对紧俏的商品如何在小步优鲜得到保证？物流平台是用的自己的吧？将来继续扩大业务面，物流能保证派送吗？

王填：小步到家和云猴是完全两码生意。做云猴的时候还没有完全准备好，但是想往这方面转，交了很多学费。这次所有工作是做了两年数字化的准备，可以说是厚积薄发。

现在有近2000万的活跃数字化会员，所以这一波一做就很顺手。昨天下午超市首次直播，做了10000多的单量，两小时直播下来，峰值最高围观人数有61.5万人，这个对我们来说特别受鼓舞。还有之前百货首场做的雅诗兰黛，两个小时做了40多万，最高峰值围观有12万人。

以前做云猴什么都没准备好，建立一个平台想做全国市场，是自己在割肉。当时卖到西藏、新疆，觉得很了不起，但是算起账来，亏进去一大截。

现在就是完全基于门店。b购就只做3公里范围以内的，小步到家主要是服务超过门店3公里，90分钟送不到的，就用社区电商来补充。目的就是做整个市场的全覆盖。这是基于本地、商圈，基于能触达、线下本来就有连接的生意，是同城的。

即将上线的小步到家小程序和b购小程序都会有商城，到3月中旬这个商城就会有很大变化，会有很多品牌商旗舰店入驻，会有海量商品。在某个门店买不到的东西，在商城搜索、订货，一键代发，快递就到家了。而且价格是全部对标全网，不仅仅是步步高或者实体店，这也是我们对自己提出的更高的要求。

目前干线物流都是云通物流做的，支线物流，也就是往社区跑波次的物流，是八仙过海各显神通，即接了达达、蜂鸟，也接了饿了么、美团，步步高员工的送货队伍也很多。

针对步步高的员工也开发了一个小软件，他们可以抢单，把要付给达达、蜂鸟的钱付给员工。员工也乐意，下班就顺便把货带回去。现在是一种耦合的模式，支线物流在最后到家、到社区的环节是很灵活的，一种动态模式。谁更快、谁能响应用户需求，就可以抢单，是一种社会用工的模式。

记者：疫情结束后订单会不会下滑？小步优鲜与饿了么、美团比有什么优势？在派送时间上会不会采取措施更快？

王填：我们内部在讨论后疫情时代怎么巩固成果。不但巩固，还希望线上业务要达到或者稳在20%以上，这是我们今年4-6月份要奋斗的目标。基于此，有大量工作要做。有挑战，但是也还是有机会的。

我们销售的商品很大程度上是一些生活必须品，既然是快消品，我们提供好的性价比和服务，能又快又好的送到家，不管什么生意，这是万变不离其宗的。

现在基本所有门店都接了美团、饿了么、京东到家这些平台，我们是一个非常开放的组织。他们接了单以后其实是在帮他们屡单，这是一种良好的生态。做这些快消品生意，背后的核心能力还是对供应链的把握和供应链的效率。关键看谁对上端资源获取能力更强，谁能更持续地为用户提供好的体验和服务。

有些事看似是水到渠成，但事实上我们做了两年的数字化转型，去年一年抓了以生鲜为核心的供应链变革，我每周一调度，而且我去了基地、源头、到品牌商办公室拜访，跟他们探讨合作战略，怎么把蛋糕做大，这一年还是卓有成效。

后疫情时代，商业模式会不断迭代，但不管怎么样，我们已经找到了线上模式的入口，已经和用户之间建立了宝贵的信任关系，我认为我们有能力把业务做得更好。线上业务越做越比线下好做，线上有裂变的空间，能让效率更高。我不会放过这个来之不易的成果和机会，也希望各位媒体朋友有更好的建议也可以提出来。

记者：公司最近几年营销成本比较高，降本增效有什么策略？线上好做是不是线上成本低？

王填：我们做过很多测试，其实线上和线下的成本结构比较接近。以前大家说（线上）不要租金或者怎么样，但是纯粹做线上，没有我们这种门店来做o+o，其实线上成本不会比线下低，因为屡单成本非常高。现在好的是，现在我们做的是基于门店的屡单，b购只做门店周边3公里，小步到家是次日达。

在中国，说o+o是我本人发明的一个词，但是之前我一直没跑通这个业务，我觉得o+o是线下企业往线上转的一个模式。o2o是线上企业发明的词，他们做完线上要我们来做线下。实际上，整个价值链的顶端还是被线上企业获取了。

有了数字化的基础，再来做o+o就可以比纯线上模式的成本更低，同时线上业务增长以后又摊薄了线下业务成本，因为对于门店来说是纯增量。截至目前，步步高增加了百分之十几的生意，没有增加其他人手，只是大家辛苦一点，很多坐办公室的和门店后台人员全部拉到前台去做业务去了。

记者：疫情发生以来，总体业绩是怎么样的？员工之间如何调配？是不是百货的可以调到超市，还有社会闲置人员？有没有考虑把直播作为常态模式？

王填：昨天我们超市的一档直播有10000多人，峰值流量到了61.5万。百货第一场直播是雅诗兰黛，峰值流量12万，两小时买了40多万的产品。直播也是非常有前景的一种模式。

现在有媒体发文说李佳琦感受到了压力，因为忽然之间遍地都是直播，柜姐、柜哥们在带货。最近我们都在跟大的品牌商谈，在搞品牌之夜，一场都是过百万的销售额，有些大品牌都是跟我们谈三百万、五百万的销售额。

用工问题，我没有增加额外的用工。百货的人和其他岗位的人，最高峰开了一万多个微信群，这一个月增加了100多万的微信粉丝。大量的人员去开团，做团的运营和维护，另外一部分人做屡单。

以前做到家业务很多门店就是几十单，好一点的门店一两百单。现在可能是好的门店一两千单，一般的门店也有一两百单。刚刚过去的这一周很少有低于100单的门店了，现在1000单的门店也很多了。高峰期有一万多员工支援线上业务，线上还有三四千员工在一线支援线上，没有增加人。

我预计我们的线上业务由以前的2个点增加到20个点，所以我们的组织也会进行适当的变革。20个点就是几十亿的生意，那肯定做法会不一样，组织也会进行变革和调整来适应新常态。未来预计一年以后，也就是明年这个时候，我希望的线上业务占比能占三分之一，这是比较乐观的预测。

我们不到三成的生意是来自百货和购物中心，疫情对百货的影响还是比较大的。门店关停了一段时间，现在的餐饮、娱乐、电影院、培训教育等等都没开，开了的只是零售。开了以后现在客流也只有平时的两到三成，百货店要恢复客流可能要4月份了。

为此，我们也做了一些对冲工作。一个是把国家相关政策用好，我正月初五就准备了一份建议，初七上班我就通过全国人大、中央统战部、全国工商联递交了正式建议。我的5条意见采纳了3条，包括减免2个月社保，降低电费，银行要降息不抽贷，我还是挺有成就感的。

一方面抗疫保供应，一方面在思考企业碰到困难，怎么样请国家来支持。我们也争取我们的房东来支持。社保费用一年可以减免4、5千万，房租可以减5、6千万，电费降约2000万，利息降约2000万。当然，房东给我减租，我们也给商户减租，这是个生态链。这次疫情，利益相关方都表现了很高的境界，共渡难关。尽管百货占生意不到三成，但是肯定还是有影响的。但我希望通过我们的努力和国家及利益相关方的支持，能把百货的影响降到最低。

记者：现在到家业务是所有市场都覆盖了还是不同市场有不同表现？小步到家和b购发展是否会有轻重？对未来怎么判断？

王填：第一，目前小步到家只在湖南做。小步到家十天前就做到了2000单，现在用户觉得用b购和小步到家用同一个小程序有点晕，所以现在开发独立小程序。小步优鲜目前是在湖南做，跟b购是两盘独立的生意。

第二，b购业务是90分钟达，小步优鲜是次日达，是社区拼团。

第三，小步到家是重点覆盖目前超过3公里服务范围的社区的生意。小步到家是平台生意，对标的是兴盛优选、每日优鲜，今年都只准备在湖南做小步到家的生意。

b购和小步到家，未来步步高两个轮子转。现在实体门店不做线上，线上的流量和生意就被线上企业抢走了。降维的社区拼团这块，又把社区流量切走了。所以我既要向上做线上的生意，同时在小区流量也要去抢这一波的生意，两个赛道都要抢。

其实，线上没有那么难，以前第一是自己想复杂了，第二是还是没有找到路径。这个疫情提供了一个用户认知步步高的机会，同时我们也在生活必需品成为刚需的时候，不断扩大与用户的交互范围。

记者：步步高的节后市场整体表现有监测吗？对一季度市场怎么判断？

王填：一季度超市业务，同店可比增长有信心保持在两位数，只会比10个点多不会少。百货购物中心相对来说受影响会大一些，就算三月中下旬生活完全正常了，但是要恢复到以前的客流量还是需要过程。

总体来说，超市都是很好的，因为餐厅都不营业，在家做饭，这是刚需。超市10个点的增长是基本口粮，实际上增幅会更高一些，三月份跑完会创历史新高。百货希望能够用政府政策、房东补贴、银行利息能对冲掉大部分的影响。

记者：去年开了63家超市，今年计划如何？

王填：今年不会比去年少，原来希望更多，但是疫情来了以后会适当的调整，70家左右。

记者：数字化门店在区域分布上有什么特点？

王填：我们318家门店全部上了到家业务，而且不仅仅是我们的b购，绝大部分门店都接入了第三方平台，例如京东到家、美团、饿了么，现在是多平台在运作线上业务。目前做到家业务的主要是超市。

记者：数字化在其余门店有没有什么规划？

王填：线上业务会成为整个公司业务的标配。我的目标是今年将线上业务发展到占整个公司的20%。这次疫情给我们创造了一个转型的机会。哪怕疫情过以后，我们也会把线上业务巩固好。现在线上业务不仅仅是湖南市场，这个比例都是差不多的，只是刚刚创立的社区拼团现在聚焦在湖南，基于超市的到家业务是全国每个店都做的，

318家超市是正在运营的所有超市，已经全部实现数字化。

记者：疫情结束后用户购物习惯是否会发生变化？直播会否成为零售常态？零售业态会不断迭代，有分析说疫情会加速迭代，您认为未来会朝什么方向迭代？

王填：购物类零售类商品通过这次疫情会加速往线上转。不仅仅是服装，这次我很多朋友见到我都说觉得能在家点小程序可以买很好，菜品、质量都信得过，不好可以无条件退货，点点手指就能送到家。当习惯养成后，这种用户的留存度是比较高的，我们会坚持做好到家服务。

直播的风口给零售企业提供了另外一个平台。实体零售企业把连接触达用户、运营用户功夫做深以后，我们觉醒了，无论是到家业务和直播，希望不会比任何一平台逊色。而且我们离用户更近，搞完直播以后就马上把货送到家。而且用户跟我们有一种社区邻里的亲近感，现在我们的直播是基于原厂地品牌商的，没有中间环节，性价比优势特别高。

在疫情结束后，有些人可能会回到线下，但是我们也会给线上用户不断创造惊喜。商业就是要会玩魔术，要不停地给用户制造惊喜，不停地创造超出期望值的活动，不断把他们的消费欲望激发出来。

记者：今年的业绩目标，综合企业来说是危还是机？

王填：我觉得对于我们来说是机会大于挑战。挑战是对于百货和购物中心的影响是两个月甚至更长，这是客观存在的。对冲措施是：

1、国家政策，社保、降电费、降银行利息，这块能降1个亿左右。

2、房东减免租金也有大几千万。当然我们也会减免租金给我们的租户，大部分百货购物中心的影响可以被对冲掉。

做了线上业务这一块以后，超市业务预计全年保持在两位数的增长，并不是想疫情期间才有。新的可持续的增量主要是来自自线上。所以整个全年的目标，希望今年跟去年相比业绩有较大的提升。

我可以肯定的说，我们今年的业绩在2019年的基础上会有大幅度提升，尽管有疫情，但是克服疫情，仍会有提升。前面做了两年转型，厚积薄发，2020年我们可以爆发出一些业绩。

记者：未来在线上线下是否会有侧重？还是双向发力？

王填：我们是双向发力。但是现在这个阶段是举公司之力在做线上，因为现在是事半而功倍。对于渴望转型的企业来说，这是一次机会。面对疫情，当企业被加速度的时候，我们的加速度方向就是往线上企业转型。

王填：非常感谢大家在非常时期对我们的关注。我相信这次通过前面几年的转型，这次我感觉我的方向把握对了，在这次的到家业务、线上业务的路上，我们会一路狂奔的。

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